Style kierowania-elastyczność i efektywność

Przywództwo nie jest tym, co lider narzuca pracownikom, a tym co osiąga się wspólnie z nimi. Mając do realizacji przez zespół zadanie lider przed podziałem zadań dla pracowników powinien znać swoich pracowników. Umieć odpowiedzieć na kluczowe pytania takie jak.

Kluczowe pytania diagnostyczne :

1.Jaki jest dany cel/zadanie?

2.Czy rzeczywista wiedza i umiejętności pracownika są wystarczające do realizacji celu?

3.Jaka jest motywacja pracownika do tego zadania?

4.Jaki jest poziom pewności siebie, wiary we własne siły?

5.Czy umiejętności transferowe pracownika są wystarczające do realizacji danego celu?

6.Jaki jest poziom entuzjazmu, motywacji pracownika?

       Według teorii zarządzania sytuacyjnego możemy wyróżnić dwie kategorie w zachowaniu menedżerów:

  • Zachowanie instruujące (orientacja na zadania) – osiągnięcie celu, monitorowaniu realizacji. Menedżer koncentruje się na wskazywaniu pracownikowi: co ma być zrobione, kto ma to zrobić, jak to zrobić, kiedy i gdzie ma być to zrobione. Istotne jest przede wszystkim wyznaczanie celów oraz instruowanie i demonstrowanie sposobów wykonania.

Zachowanie wspierające (orientacja na relację) – zachowanie charakteryzuje się słuchaniem, zachęceniem, udzielaniem wsparcia, okazywaniem zainteresowania drugiej osoby, wzmocnieniem poczucia własnej  wartości pracownika. Istotne jest słuchanie oraz ułatwienie samodzielnego rozwiązania problemów.

Obserwując menedżerów K. Blanchard odkrył, że działając na ludzi, skuteczni menedżerowie prezentowali oba rodzaje zachowań skierowane na zadania i na relację .Okazuje się że jeden menedżer osiąga sukces stosując w pewnych sytuacjach więcej instruowania, podczas gdy w innych osiąga dobre rezultaty stosując tylko wsparcie. Są sytuacje, gdzie styl wspierający byłby nie na miejscu i sytuacje w których nadmierna dyrektywność kierownika prowadzi do braku inicjatywy i motywacji u jego podwładnych. Wybór konkretnego stylu zarządzania jest uzależniony przede wszystkim od specyfiki zadania, które jest do wykonania oraz poziomu rozwoju  (gotowości) pracownika w tym konkretnym zadaniu.

Style kierowania

  • Nakazowy (autorytarny) – kierownik sam podejmuje decyzje, oznajmia i wymaga ich wykonania,
  • Nakłaniający (perswazyjny) – kierownik podejmuje decyzje po ograniczonej dyskusji, wyjaśnia lub przekonuje podwładnych.
  • Konsultujący (konsultatywny) – kierownik uzyskuje wskazówki, sam ich udziela, zasięga opinii podwładnych przed podjęciem decyzji.
  • Współuczestniczący (partycypacyjny) – kierownik przedstawia problem, określa graniczne warunki rozwiązania, decyzje są podejmowane wspólnie.
  • Delegujący (demokratyczny) – kierownik pozwala działać podwładnym w określonych granicach, definiując warunki brzegowe i dostosowania się do wymagań podwładnych

Przywództwo sytuacyjne wg. K.Blancharda

Przewodzić to znaczy powodować, żeby pracownicy z satysfakcją i zaangażowaniem wykonywali zlecone im zadania. Szef powinien posiadać umiejętności wywierania wpływu, co wymaga wiedzy i umiejętności z zakresu motywowania, pracy zespołowej, skutecznej komunikacji z innymi, rozwiązywania trudnych sytuacji, a co najważniejsze budowania autorytetu wśród pracowników. 

Początkowo w koncepcjach przywództwa opisywano dwa style – demokratyczny i autokratyczny, zastanawiano sie, który styl jest bardziej skuteczny. Trudno było stwierdzić, który jest lepszy gdyż każdy ze stylów posiadał wady i zalety. Model zarządzania sytuacyjnego, który stworzyli Paul Hersey i Kenneth Blanchard, wprowadził nowy sposób myślenia o zarządzaniu. Pokazuje, że sposób zarządzania zależy od sytuacji. Model obu badaczy rozwijany był przez K.Blancharda i znany jest obecnie po nazwą Zarządzanie Sytuacyjne II (Situational Leadership II). Głównym celem modelu jest właściwe dopasowanie stylu przywództwa do  poziomu wiedzy i kompetencji pracownika. Odpowiedni dobór stylu, sprawia, że pracownik rozwija swoje kompetencje, motywację i pewność siebie. Działania podejmowane przez lidera kierującego zespołem muszą być odpowiednio dostosowane do poziomu dojrzałości zespołu. Korzyścią stosowanego modelu można uznać fakt, że rezultaty i efekt odnoszą się do rozwijania i doskonalenia kompetencji oraz zwiększania samodzielności decyzyjnej pracowników poprzez udział w zarządzaniu.

Skuteczny lider posiada cztery umiejętności:

  • Umiejętność diagnozowania (trafnie określa potrzeby, sytuacje i etapy rozwoju pracowników)
  • Elastyczność (wymiennie stosuje różne style zarządzania w zależności od sytuacji)
  • Efektywność (stosuje styl odpowiedni do sytuacji, poziomu rozwoju pracownika oraz  zadania)
  • Współpraca dla wyników (otwarcie komunikuje się z pracownikiem, rozmawia o jego potrzebach związanych z realizacją zadania oraz  sposobem zarządzania ,który odpowiada danej sytuacji

 

 

Zadania kierownika sprzedaży

Podstawowym celem zarządzania sprzedażą jest osiągnięcie zaplanowanych celów firmy za pomocą takiego motywowania członków zespołu handlowego, by pracowali na najwyższym dostępnym poziomie. Spośród podstawowych funkcji zarządzania, tj.:

  • planowania,
  • organizacji,
  • kontroli,
  • rekrutacji,
  • szkolenia,
  • motywacji,

największe znaczenie dla wyników sprzedaży mają zadania związane z ludźmi – szkolenie i motywacja. Są one szczególnie ważne, gdyż złe zarządzanie zespołem prowadzi do  demotywacji i kiepskich wyników.[1]

Przede wszystkim każdy kierownik sprzedaży musi umieć wykorzystywać umiejętności zawodowe swoich pracowników. Powinien zwracać szczególną uwagę na osobowość sprzedawcy, preferencje, stopień trudności zadań stawianych w firmie. Jednak najważniejszym zadaniem stojącym przed kierownikiem jest umiejętność motywowania pracowników oraz kultura przedsiębiorstwa (zespół wartości opisujący sposób postępowania w firmie): od niej bowiem zależy traktowanie pracowników przez menadżera, dyrektora, zarząd.

Każdy szef działu sprzedaży powinien podzielić zadania na dwie kategorie, na tzw. „robienie” (przygotowanie planów, szkolenia itp.) i „zarządzanie”(delegowanie zadań, kontrola, motywowanie itp.). Następnym krokiem jest zaplanowanie czasu i efektywne wykorzystanie go. W tym celu należy oszacować czas przeznaczany w przeciętnym miesiącu na różne działania:

  • szkolenie: podnosi wiedzę i umiejętności, poprawia postawy; zwiększa motywację,
  • zebrania sprzedawców: podnoszą morale i poziom pracy zespołowej, pomagają w rozwiązywaniu problemów, umożliwiają przeprowadzenie szkolenia grupowego;
  • doradztwo i indywidualna motywacja: podstawowy element motywacji: rozumienie problemów członków zespołu i pomaganie im wymaga stałej uwagi;
  • komunikacja: ważna dla budowy zespołu: umożliwia wyrażanie uznania – zarówno w formie ustnej, jak i pisemnej; wymaga kreatywności; zajmuje dwa dni na zespół miesięcznie,
  • ocena i awansowanie: należy je przeprowadzać znacznie częściej niż co rok, nawet co kwartał,
  • planowanie i analiza sprzedaży: największą motywację uzyskuje się wtedy, gdy planowanie i analiza prowadzone są z udziałem personelu; kiedy czują odpowiedzialność za plan.[2]

       Wszystkie te czynność zgodnie z regułą Pareto zajmują menadżerowi około 75% jego czasu pracy. Zarządzanie personelem w ten „zorientowany na ludzi” sposób wyraźnie przekłada się na osiągnięte wyniki, co w pełni uzasadnia trafność takiego dysponowania czasem.

Dobry kierownik działu sprzedaży na pracę z zespołem – zarówno indywidualną, jak i zespołową – przeznacza do siedemdziesięciu pięciu procent swego czasu.

Zarządzanie personelem wymaga od szefa działu sprzedaży takiego gospodarowania czasem, by mógł spotykać się z zespołem. Przydatna w tym wypadku jest umiejętność nadawania priorytetów dla  zadań:

„A” – zadania podstawowe, dotyczące motywowania zespołu i oddziaływania na wyniki sprzedaży,

„B” – zadania pożądane, mające mniejszy wpływ na zespół oraz na osiągane przez nich wyniki,

„C” – zadania zbędne, mające minimalny wpływ na wyniki pracy zespołu.

Przekłada się to na efektywność pracy kierownika oraz całego zespołu.

W celu efektywnego wykorzystania czasu pracy, należy kierować się następującymi zasadami:

  1. Zadania kategorii „B” i „C” załatwić szybko i niewielkim kosztem czasu.
  2. Zadania kategorii „B” i „C” przekazywać innym członkom zespołu, pracownikom biurowym lub innym pracownikom firmy.
  3. Niektóre zadania z kategorii „C” można całkowicie zaniechać lub rzadziej się nimi zajmować.[3]

[1] K. Cybulski, Motywowanie personelu organizacji sprzedażowych…., Problemy zarządzania UW, 2011

[2] Efektywne zarządzanie sprzedażą…., Puls Biznesu, magazyn artykuł 11.2011

[3] K. Cybulski, Motywowanie personelu organizacji sprzedażowych…., Problemy zarządzania UW, 2011

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.